Präzise Steuerung der Personalkapazität am HV

Bereits in einer früheren Ausgabe (AWA 14/2024, S. 4 f.) hat AWA-Herausgeber Prof. Reinhard Herzog beleuchtet, wie sich die Personalstruktur auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen, vor allem auf die zentrale Kennziffer „Personalkosten pro Kunde“, auswirkt. Da ein Großteil des Tagesgeschäfts über den HV läuft, lautet die zentrale Frage: Wieviel HV-Personal muss vorhanden sein, damit die Kunden während der Öffnungszeiten in der gebotenen Qualität bedient und beraten werden? Anders formuliert: Wie bekomme ich als Apothekenleiter eine gesunde Balance zwischen teurer personeller Überkapazität am HV auf der einen und ermüdender Personalknappheit auf der anderen Seite hin …?

Dabei sollte man zunächst immer vom aktuellen Status quo ausgehen – also vom aktuellen Personalstamm und der aktuellen Kundenfrequenz. Wie künftige Entwicklungen in die Kalkulation einfließen, dazu im vorletzten Absatz mehr.

Zunächst gilt es zu ermitteln, wie viele Personenstunden in Ihrer Apotheke im Handverkauf pro Woche zur Verfügung stehen. Aus dem Lohnjournal lassen sich zunächst die Wochenstunden je Mitarbeiter ersehen. Auf dieser Basis können Sie recht einfach in einer Excel-Tabelle die insgesamt (brutto) zur Verfügung stehenden Wochenstunden im Team ermitteln (Tabelle 1: HV-Zeit). Hier müssen keine Namen stehen, die Funktion (Approbierte/r, PTA) reicht.

Nicht jedes Teammitglied, das im HV arbeitet, verbringt dort 100 % seiner Arbeitszeit. Deswegen sollten Sie im nächsten Schritt möglichst realistisch einschätzen, wie viel Prozent seiner Arbeitszeit der jeweilige Mitarbeiter tatsächlich im Verkauf verbringt. So ergibt sich aus der Brutto-Arbeitszeit eine realistische Netto-HV-Zeit (Tabelle 1, rechte Spalte)

Als Nächstes gilt es, die tatsächliche Anwesenheit der Mitarbeiter zu erfassen: Schließlich arbeitet niemand 52 Wochen im Jahr. Neben den tariflich oder vertraglich vereinbarten Urlaubstagen reduziert sich die Anwesenheit auch noch durch Feiertage, Krankheitstage und Fortbildungen. Zusätzlich wurde in Tabelle 2 (Fehltage) ein Feld „Sonstiges“ für unerwartete Abwesenheiten der Mitarbeiter aus anderen Gründen eingeführt.

Im Durchschnitt ergeben sich in der Modellrechnung Fehlzeiten von 59 Tagen pro Jahr. Das mag auf den ersten Blick viel erscheinen, ist in der Praxis aber leider nicht unüblich. Um die Kapazitätsberechnung so realitätsnah wie möglich zu gestalten, kommt es auf größtmögliche Ehrlichkeit beim Ausfüllen der Fehltage an. Hier lohnt es sich, wenn Sie als Inhaber die nötige Zeit aufwenden, um zu belastbaren Durchschnittswerten zu kommen, die die Abwesenheiten im Team möglichst realistisch abbilden! Schließlich bilden die so ermittelten Fehltage die Basis für alle weiteren Berechnungen. In unserem Beispiel mit 59 Fehltagen pro Jahr bei einer Fünfeinhalb-Tage-Woche entspricht das immerhin 20,6 Prozent. Soll heißen: Mehr als ein Fünftel der bezahlten Arbeitszeit wird in diesem Fall nicht gearbeitet!

Bedient werden können Kunden nur während der Öffnungszeiten der Apotheke. Diese geben also den Rahmen vor, innerhalb dessen die Kapazitäten vorgehalten werden müssen. In Tabelle 3 (Öffnungszeiten) wird anhand der Öffnungs- und Pausenzeiten beispielhaft die Gesamtzahl der Öffnungsstunden pro Woche berechnet. Diese sind die erste Bezugsgröße für die Netto-HV-Zeit, die wir in Tabelle 1 berechnet haben.

Jetzt sind wir an dem Punkt angekommen, die zuvor ermittelten Kennzahlen in ein aussagefähiges Verhältnis zueinander zu bringen. Tabelle 4 (Ergebnis - nächste Seite) zeigt, wie das geht:

Zunächst werden die in Tabelle 1 berechneten Netto-HV-Stunden pauschal um die Fehlzeiten aus Tabelle 2 bereinigt.

Daraus ergeben sich die bereinigten Netto-HV-Stunden. Das ist die Anzahl an Mitarbeiter-Stunden, die der Apotheke in einer durchschnittlichen Woche für Beratung und Verkauf zur Verfügung stehen.

Dividiert man diese Netto-HV-Stunden nun durch die Öffnungsstunden, erhält man die Anzahl der im HV durchschnittlich verfügbaren Mitarbeiter je Stunde.

Nun fehlt uns nur noch eine letzte Kennzahl: Wie viel Zeit braucht ein Mitarbeiter durchschnittlich, um einen Kunden zu bedienen? Von der Begrüßung bis zur Verabschiedung haben wir in unserem Rechenbeispiel acht Minuten angesetzt. Für gut eingestellte Chroniker dürfte die Zeit darunter liegen. Für Kunden mit hohem Beratungsbedarf liegt sie darüber.

Für unsere Beispielapotheke ergibt sich daraus eine personelle Ausstattung, die es erlaubt, 16 Kunden pro Stunde mit einem durchschnittlichen zeitlichen Aufwand von acht Minuten zu bedienen. Das entspricht 145 Kunden pro Tag, 3.461 Kunden pro Monat oder 41.528 Kunden pro Jahr (siehe Tabelle 4).

Die Anzahl der Kunden pro Tag ist eine der wichtigsten Kennzahlen in der Apotheke. Aus dem Kassenabschluss oder der Auswertung der Warenwirtschaft lässt sich die Kundenzahl schnell ersehen. Zusammen mit der eben durchgeführten Kapazitätsberechnung liegen jetzt alle Zahlen für den alles entscheidenden Realitätscheck auf dem Tisch: Sind Sie mit Ihrer Personalkapazität am HV-Tisch über-, unter oder genau richtig besetzt …?

Wenn sich Kapazität und Kundenfrequenz die Waage halten, hat man zunächst bei der Personalplanung viel richtig gemacht. Kein Grund jedoch, die Füße hochzulegen.

Bevor man aufgrund von Über- oder Unterkapazitäten Personalmaßnahmen ergreift, lohnt es sich zunächst, die Wechselwirkungen der einzelnen Kennzahlen untereinander genauer in Augenschein zu nehmen:

1. Die Öffnungszeiten sind sicherlich der größte Hebel. Reduziert man sie, können mit dem vorhandenen Personal mehr Kunden bedient werden. Reduziert man sie in der Beispielrechnung lediglich um vier Stunden pro Woche, können allein dadurch 4.000 Kunden pro Jahr mehr bedient werden. Das liegt einfach an der Aufteilung von gleich viel Personal auf weniger Zeit. Anders ausgedrückt: Pro Zeiteinheit steht mehr HV-Kapazität zur Verfügung. Immer vorausgesetzt, die sonstigen Parameter bleiben gleich.

2. Der zweite große Hebel sind die Fehltage. Hier gibt es durchaus Möglichkeiten, die Krankheitstage zu reduzieren. Neben einem betrieblichen Gesundheitsmanagement bietet das Arbeitsrecht mit Zielvereinbarungen und variablen Gehaltsbestandteilen nützliche Werkzeuge, um gezielt gegenzusteuern. Jedoch werden diese noch in wenigen Apotheken eingesetzt. Richtig verwendet, profitieren von ihnen aber nicht nur die Inhaber, sondern auch die Mitarbeiter.

3. Schließlich sind noch die Minuten pro Kunde ein wichtiger Hebel: Je weniger Zeit pro Kunde aufgewandt wird, umso mehr Kunden können bedient werden. Natürlich darf das nicht zu Lasten der Beratungsqualität gehen.

Aber man kann sehr wohl hinterfragen, welche administrativen Tätigkeiten am HV automatisiert werden können: Der Präparateaustausch beispielsweise ist grundsätzlich ebenso automatisierungsfähig wie die Verfügbarkeitsanfrage beim Großhandel und weitere, allenfalls mittelbar wertschöpfende Arbeiten.

4. Wenn es zu Stoßzeiten – trotz rechnerisch ausreichender Kapazität für die Kundenzahl – lange Schlangen in der Offizin gibt, sich zu anderen Zeiten hingegen die Mitarbeiter im HV vor Langeweile die Beine in den Bauch stehen, muss die Personaleinsatzplanung angepasst werden. Hierfür gibt es gute, etablierte Tools, die anhand der Kundenfrequenz Einsatzpläne erstellen können, die derartige Unebenheiten ausgleichen.

Bleiben immer noch Überkapazitäten von 150 Prozent oder mehr übrig? Bei solchen Werten ist ein möglicher Personalabbau immer schnell auf dem Radar. Aber in Zeiten des Fachkräftemangels sollte man sich gut überlegen, ob man sich wirklich von Mitarbeitern trennen will, oder ob man bestehende Überkapazitäten nicht auch anderweitig einsetzen kann.

Als gedankliche Impulse seien hier der Ausbau pharmazeutischer Dienstleistungen genannt, Telepharmazie, Point-of-Care-Tests, Impfungen und weitere Tätigkeiten, die auf Ertrag und Image der Apotheke einzahlen.

Und selbst wenn Sie diese Möglichkeiten als Inhaber bereits komplett ausgeschöpft haben, so sollten Sie doch die fortschreitende Konsolidierung des Apothekenmarktes bedenken: Seit vielen Jahren nimmt die Anzahl der Apotheken kontinuierlich ab. Zuletzt hat sich diese Entwicklung sogar noch beschleunigt – und ein Ende des Trends ist nicht in Sicht.

Wer seine Personalkapazitäten bislang richtig eingesetzt hat, wird tendenziell zu den Gewinnern dieser Entwicklung gehören und hat damit gute Chancen, in Zukunft die Kunden der schließenden Nachbarapotheken zu übernehmen. Vorausgesetzt, es scheitert dann nicht am fehlenden Personal.

Deswegen sollten Sie mit jeder Apothekenschließung im Umfeld Ihre Kapazitätsplanung nochmal neu berechnen und die freiwerdenden Kunden angemessen berücksichtigen.

Allein schon deshalb kann es lohnend sein, sich nicht vorschnell von guten Mitarbeitern zu trennen.

Florian Giermann, Berater, Speaker und Autor, Jurist, 67256 Weisenheim am Sand, E-Mail: info@floriangiermann.de