Teamgespräche – viel mehr als lästige Routine

Die großen Probleme in der Wirtschaft betreffen meist nicht die Produktebene, die sich in der Regel relativ gut in den Griff bekommen lässt, sondern die Kommunikation miteinander. Das gilt gleichermaßen für den beruflichen wie privaten Bereich. Auch wenn gelingende Kommunikation viel Zeit braucht, sie ist absolut erforderlich und die Zeit bestens investiert, um Fehlleistungen auf ein Minimum zu beschränken.

Im Apothekenalltag begegnen uns unterschiedliche Arten der Gespräche:

• Organisationsgespräche
• 1a. halbjährliche Teamsitzungen
• 1b. wöchentliche Leitungskreis-Besprechungen

• Individuelle Mitarbeiter-Einzelgespräche (Jahres- oder Halbjahresgespräche)

• Feedbackgespräche immer dann, wenn sie im aktuellen Geschehen erforderlich sind, auch mit Lob und Kritik.

In einer kleinen Apotheke mit wenigen Mitarbeitern geht es in der Regel familiär zu, und es genügt oft der Hinweis: "Sagt es doch bitte allen anderen weiter". Das funktioniert allerdings nicht mehr in einer Offizin mit einer Teamgröße ab acht bis zehn Personen: Hier braucht es organisierte Informations- und Kommunikationswege.

Teamsitzungen mit allen Beteiligten sind für einen reibungslosen Ablauf im Apothekenalltag unerlässlich und können üblicherweise nur nach der Arbeitszeit angesetzt werden, deshalb finden sie meistens nur zweimal pro Jahr statt.

Entscheidend hierfür ist die Regelmäßigkeit und langfristige Planung. Am besten blockiert man lange im Voraus feste Zeitfenster beispielsweise am ersten Mittwoch im März und September. Bei diesen Terminen können Sie als Apothekeninhaber oder -leiter wichtige Informationen an alle Mitarbeiter weitergeben, was allerdings nicht zu einem einstündigen Chef-Monolog ausufern soll. "Eine Besprechung dauert immer so lange, wie sie angesetzt ist", sagt ein etwas sarkastischer Spruch, in dem durchaus ein Körnchen Wahrheit steckt. Achten Sie deshalb als Gesprächsleiter immer wieder auf das Einhalten des Zeitkonzeptes. Der Termin sollte für alle lang genug im Voraus angekündigt sein und die veranschlagte Dauer nicht überschritten werden.

Diskussionsbeiträge geben immer die Chance, zu einvernehmlichen Entscheidungen zu gelangen. Fördern Sie als Gesprächsleiter die aktive Beteiligung möglichst aller Mitarbeiter, indem Sie immer wieder Fragen stellen und zum Gespräch auffordern. Ideen und Beiträge von den Teammitgliedern dürfen niemals abgewertet oder sogar ins Lächerliche gezogen werden: Ansonsten wird der betroffene Mitarbeiter nie mehr einen konstruktiven Vorschlag unterbreiten.

Sollten Sie Ideen als nicht durchführbar erachten, geben Sie das Gespräch stets zurück in die Gruppe und fragen Sie nach, welche Ansicht die anderen dazu haben. Bedanken Sie sich immer für Beiträge und Vorschläge und beachten Sie, dass für jeden einzelnen Punkt festgelegt wird: Wer macht was bis wann.

Oft verstricken sich die Teammitglieder bei Besprechungen viel zu lange im "Probleme wälzen" und fangen an, in ein emotional negatives "Wiederkauen" zu verfallen. Haben Sie den Mut, zur rechten Zeit den Schalter umzulegen: "Wir haben das Problem genau analysiert. Lassen Sie uns nun einen Schritt weiter gehen: Wie könnte Ihrer Vorstellung nach die optimale Lösung aussehen, und wie können wir sie praktisch umsetzen?"

Eine Person in der Runde führt ein kurzes handschriftliches Protokoll, das dann in Kopie an alle Beteiligten weitergegeben wird. Bei jeder Teambesprechung im Plenum wird das Aktionsprotokoll der letzten Sitzung kurz diskutiert, vor allem mit Blick auf die Frage: Was wurde erreicht, was nicht und warum? Als Gesprächsleiter sind Sie dafür verantwortlich, die Teilnehmer mit einem positiven Gefühl und Motivation für die Zukunft zu entlassen und die Sitzung mit einem herzlichen Dank an alle zu beschließen.

Kurze Besprechungen mit den Führungskräften oder Vertretern der einzelnen Bereiche (HV, Backoffice, Verblisterung, Labor etc.) sollten wöchentlich in kurzen Sitzungen von 20 Minuten abgehalten werden. Die Gesprächsleitung müssen nicht immer Sie als Chef übernehmen, Sie können diese auch an die zweite Führungsebene abgeben, sofern Sie klare organisatorische Absprachen getroffen haben.

Diese Gespräche sind besonders wichtig für die wöchentliche Ablauforganisation, sie ermöglichen ein effizientes Zusammenarbeiten der einzelnen Bereiche. Auch hier ist der Gesprächsleiter verantwortlich für das Einhalten des Zeitrahmens sowie einen geordneten Ablauf. Mit etwas Disziplin lässt sich in 15 bis 20 Minuten sehr viel Konstruktives erreichen, ohne dass die Gefahr besteht, in eine allgemeine Unterhaltung abzudriften.

Die Quintessenz jedes Meetings: Wer hat was bis wann zu tun?

Eine gleichbleibende Zusammensetzung der Runde führt im Laufe der Zeit zu einem effektiven Arbeiten, wobei die Regelmäßigkeit der Leitungskreis-Treffen oberste Priorität haben sollte, selbst wenn die Runde urlaubs- oder krankheitsbedingt mal sehr klein sein sollte.

Eine wichtige Rolle kommt dabei dem Schriftführer zu, wobei es auch hier wieder sehr wichtig ist festzulegen, wer was bis wann macht. Der Schriftführer sollte am Schluss der Sitzung das (möglichst kurze) Protokoll noch einmal vorlesen, damit alle Beteiligten hören, wer was bis wann zu tun hat. Dieses Ritual macht das Gespräch erst zu einem zielorientierten Führungsinstrument! Wenn es fehlt, dann verkommt dieses Meeting zu einer netten Unterhaltung mit dem Fazit: "Schön war‘s, treffen wir uns nächste Woche wieder!"

Zudem sorgt der Schriftführer dafür, dass die handschriftlichen Protokolle nach der Sitzung sofort kopiert und jedem Teilnehmer ausgehändigt werden, damit diese ihre Bereichsmitglieder umgehend persönlich über die Inhalte informieren können.

Zu Beginn der folgenden Sitzung geht die Gesprächsleitung nochmals kurz das Protokoll der vorangegangenen Sitzung durch, um zu prüfen, ob alle Punkte erledigt sind, oder ob noch Handlungsbedarf besteht.

Teambesprechungen nicht dem Alltagstrubel opfern

Die wichtigsten Ziele der beiden Formen von Organisationsgesprächen (1a und 1b) sind:

• ein regelmäßiger Austausch über die Arbeitsorganisation, um diese laufend zu verbessern,
• die Förderung eines regelmäßigen Austausches über das Tagesgeschäft hinaus, sowie
• eine rasche Klärung von Problemen oder Missverständnissen.

Leider wird die Wichtigkeit dieser Teambesprechungen oft unterschätzt und im Trubel des Alltags "geopfert". Dabei dienen diese in hohem Maße der Koordination, drücken Wertschätzung gegenüber den Teammitgliedern aus und geben ihnen das Gefühl, dass ihre Aktivitäten einen Sinn haben und sie gemeinsam an etwas Übergeordnetem zusammenarbeiten. Konstruktive Besprechungen schaffen Transparenz und fördern die Entscheidungsbereitschaft sowie -kompetenz eines jeden Einzelnen.

Aus diesen Gründen ist es unbedingt zu empfehlen, Teambesprechungen gut vorzubereiten:

Idealerweise sammelt der Besprechungsleiter schon während der Woche die wichtigen Punkte und stellt sich schon einmal die Frage: "Was ist hier das tatsächliche Problem?" Er sollte auch das Protokoll der vergangenen Sitzung präsent haben, um kurz auf die Umsetzung der dort besprochenen Punkte einzugehen.

Je nach Teilnehmerzahl lassen sich Sachverhalte unterschiedlich visualisieren: Meist sind ein klassischer Flipchart, eine Pinnwand oder ein Whiteboard voll ausreichend. Manches lässt sich sicherlich auch auf einem Bildschirm ansprechend darstellen. Last but not least hat der Gesprächsleiter die Aufgabe, ausufernde Diskussionen einzufangen und die Teilnehmer stringent beim Thema zu halten. Und er sollte dafür sorgen, dass alle in der Gruppe gehört werden – nicht nur diejenigen, die ihre Meinung ohnehin immer offensiv kundtun.

Im vierten und letzten Teil der Serie wird es dann noch vorrangig um persönliche Einzelgespräche in der Apotheke gehen.

Emanuel Winklhofer, Apotheker, Agentur für Kommunikation, Seminare und Coaching, 93197 Zeitlarn, E-Mail: coaching@winklho.de